15 июля 2013
Почтовое казначейство на ERP

«Почта России» внедрила единую информационную систему казначейства (ЕИСК). Она охватывает аппарат управления в Москве, 86 филиалов в регионах РФ, ГЦМПП (главный центр магистральных перевозок почты), службу экспресс-доставки EMS Russian Рost, 811 почтамтов. В системе работают 8 тысяч пользователей, выполняется 3 миллиона казначейских транзакций за год.


Проект стартовал в конце 2011 года, в первом квартале 2013 было завершено полное развертывание системы во всей организации, в намеченный срок и в рамках утвержденного бюджета. О том, как все это было сделано и о сложившейся практике управления проектами рассказывают Мария Венедиктова, руководитель дирекции технологий и информатизации ФГУП «Почта России» и Юлия Косякова, руководитель проекта внедрения.


Intelligent Enterprise: Какой была ситуация до внедрения? Какова была постановка задачи автоматизации?


Венедиктова: На уровне центрального аппарата процессы управления казначейством в каком-то виде существовали, но именно процессы, а не их автоматизация. Они не были формализованы и передавались «из уст в уста». На уровне филиалов процессы отсутствовали. Была функция согласования платежей, конкретные правила, маленькие платежи филиал мог проводить сам, а все остальное шло через аппарат управления, через профильную дирекцию. Какой-то объем денежных средств при этом оставался в филиале.


В 2010 году было решено изменить методику управления денежными средствами. Требовалось внедрение кэш-пулинга, управление денежными средствами по всей филиальной сети, аккумулирование средств в аппарате управления, и на этой основе динамическое управление всей денежной массой предприятия, чтобы она не лежала в филиалах, а могла быть оперативно применена.


Было ясно, что существовавшими тогда средствами автоматизации эту задачу не решить. Нужен был новый эффективный инструмент, причем сначала не было четкого понимания, какой класс программных продуктов следует рассматривать. Очень много слоев, много процессов, распределенная система. Вторая принципиальная сложность – как правильно выстроить сквозные процессы казначейства в аппарате управления и филиалах. Что делать: искать и применять лучшие мировые практики? Пытаться аккумулировать и анализировать собственный опыт? Мы начали с того, что стали описывать процессы «как есть».


Косякова: У нас был подрядчик, который помог нам все это формализовать, но эта помощь была небольшой, весь материал собирали мы сами. Организационные изменения к этому моменту еще не начались, и мы зафиксировали состояние «как есть». Материал был визуализирован.


Венедиктова: Этот анализ изменил наши взгляды на то, в каком классе систем нам нужно искать инструмент. Сначала мы ориентировались на рынок специализированных банковских систем, имеющих функционал управления деньгами. Но когда мы увидели всю массу своих процессов, стало ясно, что банковскими функциями мы не ограничимся, нам явно нужно что-то более широкое, практически ERP. Причем система должна быть и производительной, и гибкой, и с развитым финансовым функционалом.


Intelligent Enterprise: Напрашивается ответ: SAP ERP.


Венедиктова: Обсуждение у нас SAP или не SAP шло давно, в 2005 было проведено специальное исследование о том, нужна ли нам ERP и какой пакет это должен быть. В итоге было принято решение, что такое глобальное решение как ERP на «Почте России» не применимо. Огромное многообразие процессов, видов деятельности, очень большие инвестиции единовременно, особенно если это SAP, плюс известная жесткость этой системы и в настройке, и в интеграции.


Нам же нужен был инструмент достаточно гибкий и достаточно автономный, хорошо интегрируемый с другими системами. Мы против уникальных разработок, за использование тиражных платформ, на которых можно реализовать наши процессы. Кроме того, еще нужно было понять, что такое внедрение полностью централизованной ИТ системы на почте? Ведь раньше мы таких полностью централизованных инструментов не внедряли. Централизованные приложения у нас были, но использовались они не всеми структурными подразделениями. Например, система отслеживания почтовых отправлений применяется только в производственных подразделениях. Она применяется только в производственных подразделениях. С казначейством же работают все филиалы, все службы филиалов и весь аппарат управления.


В результате длительных поисков, презентаций мы остановились на Microsoft Dynamics AX, и этот продукт, надо сказать, в нашу технологическую политику хорошо вписался. К конкурсу у нас было готово ТЗ и было ясно, какую же функциональность мы хотим автоматизировать. Подрядчиком по результатам конкурса выбрали компанию GMCS.


Косякова: ERP уже интегрирована с более чем сотней приложений. Наша основная учетная система сделана на базе MS SQL, и многие другие продукты тоже используют ее. Все это мы учитывали при выборе решения. В перспективе мы планируем внедрение BI решения, выстраивание системы финансового управления, в более дальней перспективе – внедрение единого хранилища данных.


Венедиктова: Мы серьезно изучали мировой опыт, у нас есть совместная рабочая группа с почтой Италии, у них внедрена система стратегического и операционного мониторинга, практически управление всем предприятием из одного зала. Доступны в реальном времени срезы по областям деятельности, коммерция по видам почты, виден весь процесс обработки почты от выемки из почтовых ящиков до обработки в автоматизированном центре со сроками, с задержками. Точно такие же панели есть по финансовой и по управленческой деятельности.


Когда мы говорим «хранилище», мы подразумеваем систему, которая позволит нам сделать такую же систему мониторинга, ситуационный центр. Но чтобы это сделать, нужно вначале транзакционные системы выстроить очень хорошо, непосредственно рабочие процессы автоматизировать.


Intelligent Enterprise: Как в дальнейшем развивался ERP-проект?


Косякова: Мы не стали описывать процессы «как будет». Уже в ходе первичного описания было определено, какие изменения должны быть сделаны в каждом подразделении. Мы рассматривали бизнес процессы целиком, обсуждали их с участниками на разных уровнях. Одновременно с внедрением нового инструмента шла коррекция самих правил работы.


Венедиктова: У нас принята следующая технология ведения ИТ-проектов. Вначале на базе системного проекта (ТЗ) проектируется проектное решение. Дальше идет разработка, тестирование, пилот по подразделению или процессу, в зависимости от специфики. Мы должны убедиться, что проектное решение работает. Проектное решение это совокупность программного и аппаратного обеспечения, инструкции для персонала, методики внедрения – это организационные документы, где для участников проекта внедрения расписаны их действия по процессам, в которых они участвуют. Как проводить внедрение, как действовать пользователям, как контролировать параметры, которые должны быть достигнуты в ходе внедрения, как контролировать сроки. Как регистрировать инциденты, если возникают проблемы. То есть это полный набор указаний, как разработанную систему внедрить. Методики начинаем разрабатывать еще во время разработки ПО, по результатам внедрения в пилотных единицах мы их доводим до финишного состояния. Когда все это есть, мы готовы к тиражированию в масштабах всей организации. При таком подходе мы можем реалистично оценить сроки тиражирования, видим подводные камни, можем спланировать организационные мероприятия в отдельных объектах, подразделениях, сформировать программы обучения, выбрать его форматы: очное в региональных центрах, видеокурсы, дистанционное. То есть к началу тиражирования у нас есть четкий план действий по всем направлениям. Это наша общая практика ведения ИТ проектов, и в проекте создания ЕИСК она тоже была применена.


Косякова: Мы провели доработки, подготовили учебные курсы, разобрались с тем, какие данные есть в филиалах и как они эти данные будут вводить в централизованную систему, с каким ПО в филиалах надо будет интегрироваться, чтобы сразу же после развертывания филиал мог работать. Программная среда в филиалах совершенно не стандартизирована, для каждого проекта ее нужно анализировать отдельно, так как раз и навсегда описать все, что есть, невозможно: ситуация в филиалах постоянно меняется. Поэтому перед тиражированием мы всегда смотрим, какая есть техника в филиалах – зависит от архитектуры системы. На это уходит примерно 2 месяца перед тиражированием.


Венедиктова: По результатам мы выявляем типовую специфику, разбиваем филиалы на группы, определяем, сколько у нас будет волн тиражирования. Если волна тиражирования запущена, она должна идти синхронно по всем включенным филиалам: все одновременно ввели данные, начали работать, все получили отчеты.


Проектная команда: куратор, обычно один из первых замов генерального директора, главный заказчик – главный руководитель в предметной области, в данном случае – главный казначей. Может быть и группа заказчиков, тогда среди них есть главный и созаказчики. Плюс ИТ-блок: дирекция информационных технологий и дирекция телекоммуникаций и технического обеспечения. Коллеги отвечают за оборудование, мы за приложения. В ИТ блоке выделяется технический координатор проекта – Юлия Косякова в этом проекте. Этот сотрудник отвечает за всю ИТ-составляющую.


В данном проекте все развертывание проводилось в центре, филиалы получили он-лайн доступ. Каналы связи на уровне почтамптов и управлений у нас налажены, основная проблема в отделениях. Но проект казначейства до отделений не опускается. В проектах, которые включают отделения, мы внедряем приложения, работающие в нескольких режимах, и когда связь есть, и когда ее нет.


Intelligent Enterprise: Как было организовано обучение?


Косякова: В основном дистанционно. Нам хотелось более тесного контакта с пользователями, поэтому мы просто проводили совместные занятия, показывая на экране, что и как нужно делать в новом ПО. Для этого сделали учебные классы, установили в них рабочие места. Во время группового занятия действия удаленного инструктора отображались на классном экране, а пользователи на своих ПК повторяли его действия. К началу обучения были готовы все инструкции, пользователь мог к ним обращаться, и должен был проработать их до начала он-лайн сеансов. Обучение оканчивалось зачетом и баллами каждому сообразно успехам. Эта информация доводилась до руководителя финансового блока филиала, который принимал решение, кого учить повторно, кого нет. Дополнительно был сделан видеокурс, доступный в общих папках, каждый мог в любой момент уточнить нужное.


Ответственность зама по финансам в филиале – чтобы все сотрудники были обучены, а из центра мы бы не занимались агитацией и упрашиванием. Они очень ответственно отнеслись к этому, так как речь о денежных потоках.


Intelligent Enterprise: Насколько серьезно вы меняли бизнес процессы в ходе внедрения?


Венедиктова: Процессы мы меняли незначительно, а софт пришлось серьезно модифицировать под наши нужды. Конечно, мы с самого начала предусматривали необходимость апгрейдов, тем не менее, каждый из них для нас теперь не прост. На объеме доработок сказывается не просто специфика организации, а отраслевая, технологическая специфика, например процедура возмещения затрат на международные отправления. Плюс большое число взаиморасчетов между филиалами и филиалов с центром, ведь почту принимает один филиал, а доставляет – другой. Очень большой процент взаимозачетов. Филиал – центр прибыли, у него отдельный бюджет на развитие. Разнообразие ситуаций велико, и основные силы пришлось потратить на стандартизацию процессов, чтобы и филиал, и центральный аппарат согласились действовать всегда единообразно.


Сопротивления персонала практически не было, скорей наоборот. На почте очень крепка «вертикаль власти»: внизу все понимают, что если наверху решение принято, то сопротивление бесполезно. Можно попытаться «повилять», но это выйдет себе дороже. Кроме того, впервые филиал получил актуальную и исчерпывающую информацию по денежной массе, находящейся у него в управлении.


Когда мы начали внедрять ЕИСК, уже началась реализация новой методологии управления денежными средствами. Филиалы получили инструмент, который обеспечивает достоверность финансовых данных. У нас действует система, по которой руководители филиалов проходят периодическую аттестацию, и аттестуются на срок от года до трех. Аттестация - это проверка работы филиала по всем направлениям. Чем лучше директор филиала владеет информацией, тем выше его рейтинг. Последняя аттестация это очень наглядно продемонстрировала: сидит директор филиала с планшетом и отвечает на вопросы руководства сразу по своим данным. Это не поза, это необходимость.


Intelligent Enterprise: Как вы обеспечиваете качество данных?


Венедиктова: Прежде всего, на качество влияет методика сбора данных, которая лежит в основе решения автоматизации. Однозначность формирования данных, отнесения их к определенной аналитике, однозначность интерпретации, однозначность отображения данных в периоде – это все описано в методике.


В другом проекте – тиражное бухгалтерское решение – там реализован бухгалтерский учет, налоговый учет, оперативный коммерческий учет, и там нужен подъем данных от отделения до центрального аппарата. В том проекте мы методику работы с данными разрабатывали более полугода. Это было до проекта ЕИСК. Достоверность данных закладывается на этапе разработки методики, поддерживается на этапе контроля действий пользователей – ему нужно оставить как можно меньше свободы, чтобы он двигался строго в рамках утвержденной методики.


В проектах, где каждый филиал имеет свою базу данных, а не использует одну централизованную, мы все настройки держим в головном офисе и раздаем их автоматически, филиал сам менять их не может. Даже если изначально программный продукт таких средств контроля не имеет, мы ориентируем разработчика на то, чтобы он их у себя создал.


Intelligent Enterprise: Как была обеспечена интеграция ЕИСК c сотней других приложений за такой короткий срок?


Косякова: Во время пилота мы разработали механизм для загрузки данных из самых разных приложений. Мы сделали промежуточную базу, куда филиалы загружали данные, и уже оттуда их получали мы. У каждого филиала своя учетная система, это могут быть различные версии 1С, других продуктов. Уже в начале было ясно, какой пул информации мы должны получать от филиалов. Еще до того, как началась разработка релиза, мы направили филиалам информацию, сообщили о том, что мы придем к ним интегрироваться примерно через 2 месяца. Была запрошена вся необходимая для интеграции информация. Филиал должен был проверить, может ли он так с нами интегрироваться или нет, что мешает, как можно устранить помехи. Было время найти разработчиков, людей или фирмы, которые в свое время писали или внедряли нужные нам приложения в филиалах, провести с ними переговоры, организовать необходимые доработки. Так что анализ в основном был проведен заранее. Филиалы дали ответ – у кого нет проблем, у кого есть, какие, сколько нужно времени, чтобы их решить.


Потом мы сделали тестовую базу, дали филиалам доступ, и еще до тиражирования филиалы в ней работали и тренировались посылать данные в центр. Они начали эту работу когда мы только разрабатывали релиз. Пусть вначале было много ошибок, но было время их исправить. Форматы, параметры, периодичность обмена были известны заранее, филиалам была поставлена задача операции обмена отработать в фиксированный срок. К этой дате примерно 80% были готовы. В подготовке тестовой базы и всей предварительной работе по интеграции и загрузке большая доля пришлась на подрядчика. С международными агенствами, в основном по взаимозачетам, взаиморасчетам у нас был неавтоматизированный процесс, и пришлось делать все с нуля, а раньше для этого применялся Excel и ручная обработка.


Такое впечатление, что вы распараллеливается все, что можно, и всегда планируете далеко вперед. Как планируете развивать ЕИСК?


Венедиктова: Да, нам все время приходится думать вперед, иначе не будет результата. Сказывается масштаб организации, да и среда наша очень тяжело разгоняется, необходимо действовать с упреждением. Наши менеджеры – и технические специалисты, и специалисты в предметной области, и организаторы, и аниматоры, и психологи. Но они только управляют проектами, а непосредственно разработку, настройку выполняют подрядчики. Держать своих программистов для нас нереально: системы меняются быстро, надо постоянно менять штат или учить людей, у нас более 100 видов деятельности – обучать своих людей всему этому разнообразию невозможно, много специфики. У нас нет таких возможностей, ни по зарплатам, ни по времени.


Создание и внедрение ЕИСК – проект с высокой эффективностью. Деньги не «оседают» на счетах филиалов, появилась возможность оперативно ими управлять. Кроме того, у нас меняется подход к учету в принципе: исполнитель по договорам, по проектам должен сам по ним вести учет. Заявку на оплату в филиале подаёт исполнитель, а не бухгалтер и не казначей. Этим проектом мы подготовили платформу для такого изменения.


Венедиктова: Будет и другое продолжение этого проекта. На уровне отделений почтовой связи тоже есть движение денежных средств. В них пока нет унифицированного ПО для их учета. Мы уже начали проект по созданию такого софта, и когда он будет внедрен, сведения из отделений пойдут в филиалы, и прогнозы движения денежной массы из офисов продаж услуг станут значительно точней, чем сейчас, когда они делаются очень приблизительно. Это позволит получить значительный экономический эффект. Мы получим законченную систему, сможем снизить затраты на инкассацию, и оптимизировать ряд других функций. Но на этот проект нам нужно не менее трех лет.


Построив ЕИСК, мы получили полностью централизованную систему и убедились, что для нас этот подход правильный, а инструмент верно выбран. Мы получили систему с широким функционалом, теперь мы можем смежные области подвешивать к ней же. Проблем с масштабируемостью нет, а в самом близком будущем – передача данных в федеральное казначейство по принимаемым нами платежам. Это реализация требований 210-ФЗ по передаче данных о принятых платежах не реестровым обменом, а потранзакционно, по принципу «один платеж – одна платежка». Если бы у нас уже не было этой системы, мы были бы не в состоянии выполнить требования федерального закона в заданные сроки.

Отслеживайте самые яркие события в MAYKOR:
Facebook, Telegram, Instagram, Twitter, Vkontakte, YouTube.
Яндекс.Метрика