19 мая 2014
Семь раз посчитай, один раз передай аутсорсеру
ИТ-аутсорсинг. Так ли он необходим банкам? Много было сломано копий на эту тему. Небольшие банки редко задумываются об использовании аутсорсинга, так как им гораздо проще управлять собственными ресурсами. Но чем крупнее банк, тем острее перед ними встает этот вопрос.

Можно действовать так, как сейчас поступает абсолютное большинство банков, – «раздергать» единый бизнес-процесс на отдельные составляющие и раздать отдельным аутсорсерам. Но возникает большая проблема – собрать эти разрозненные части обратно в единое целое. С учетом того, что все аутсорсеры представляют собой совершенно разные компании, с различными принципами ведения бизнеса, с несопоставимыми бизнес-процессами, для управления все этой разношерстной когортой приходится создавать внутри банка внушительную надстройку. Эта надстройка не всегда эффективна и требует больших затрат на свое содержание.

Сейчас эти проблемы вполне очевидны, и поэтому на рынке стали появляться компании, которые способны агрегировать в себе различные виды аутсорсинговых услуг, построенных на единой платформе, управляемых по единым стандартам и принципам. Фактически банку необходимо передать на аутсорсинг функции той самой управляющей надстройки и уже предоставить аутсорсеру возможность самостоятельно принимать решение о том, какие ресурсы он будет использовать. При этом такой агрегатор становится единственной точкой входа для банка и единственной компанией, несущей ответственность за конечный результат. Решиться на такой шаг достаточно сложно, но, даже преодолев внутреннее и внешнее (со стороны текущих подрядчиков, которые боятся потерять действующие контракты) сопротивление, остается главный вопрос: а экономически этот шаг оправдан или нет?

Для того чтобы на него ответить, необходимо скрупулезно посчитать, во сколько обходится текущая обслуживающая модель, и сколько будет стоить новая. С последним расчетом особых сложностей не возникает. Потому что аутсорсеру, претендующему на роль агрегатора большого количества услуг, не обойтись без планового построения своей собственной структуры. Для того чтобы предоставлять действительно качественные услуги, но по приемлемой стоимости, необходимо четко понимать из каких составных частей должен состоять бизнес-процесс и какова себестоимость каждой из услуг. А вот с расчетом стоимости текущей модели, которую применяет банк, возникают большие сложности. Очень многое зависит от того, как в конкретном банке распределен бюджет, насколько менеджерам, принимающим решение о переходе на аутсорсинг, доступны те или иные статьи затрат в консолидированном бюджете.

Рассмотрим, как считали затраты на действующую модель обслуживания два банка. Назовем их условно банк А и банк Б. Оба банка входят в ТОП-30 крупнейших банков России. Для сравнения я выбрал именно эти банки, так как они сопоставимы по размерам бизнеса, оба имеют распределенную филиальную сеть, представленную в большинстве регионов страны. Стоит сразу отметить, что в случае с банком А все сложилось успешно, было принято решение о передаче на аутсорсинг техподдержки практически всей ИТ-инфраструктуры и банковского оборудования. В случае с банком Б результат был противоположным. От предложения о глобальном аутсорсинге банк отказался, так как счел его невыгодным. Но, что самое интересное, не отказался от самой идеи в принципе, а решил найти более дешевое решение.

Само по себе решение банка Б правильное, за исключением одного нюанса, – он неправильно посчитал свои издержки, и потому его ожидания не имели ничего общего с реалиями жизни. Почему же так произошло? Причина, прежде всего, – в подходе сотрудников банка и в их возможностях.

Представители банка А изначально рационально подошли к вопросу. Первые шесть месяцев работы над проектом были посвящены составлению двух моделей сервисного обслуживания – текущей, то есть существующей в банке, и целевой. Составив вместе с представителями аутсорсера полное описание текущей модели, банк попросил аутсорсера оценить ее и сделать промежуточное коммерческое предложение. Причем надо отметить, что в банке со всей ответственностью подошли к вопросу оценки реальных затрат. В немалой степени именно из-за этого процесс занял столько времени. Естественно, банк не показал аутсорсеру свои реальные издержки, а аутсорсер представил конечные цены уже с учетом своей маржи. Но именно эти цены и было необходимо сравнить. Постатейное сравнение двух бюджетов сразу же показало «узкие места». Внимательно изучив представленные документы, сотрудники банка, во-первых, приняли решение о необходимости передачи определенной части функций на аутсорсинг (предложение аутсорсера было существенно ниже затрат банка), а во-вторых, приступили к формированию целевой модели.

На этом этапе специалисты аутсорсера выступали в роли экспертов, делясь накопленным к тому моменту опытом, а также примеряя «хотелки» банка, чтобы не только минимизировать необходимые изменения, вносимые в действующую модель, но и максимизировать ее возможности. На эту работу ушло еще примерно полгода. В конечном итоге была сформирована финальная модель, отвечающая как потребностям банка, так и его пониманию стоимости аутсорсинга. Отмечу, что при таком подходе достаточно легко оказалось собрать оптимальную модель, так как можно было сразу понять, как влияет на конечную стоимость каждое изменение функционала.

Что же произошло с банком Б? Прежде всего, банк отказался от консультационных услуг аутсорсера, мотивируя это тем, что служба безопасности банка будет против передачи какой-либо информации. В банке А безопасность тоже не дремала, они отслеживали, чтобы сотрудники аутсорсера не получили конфиденциальную информацию, но это никоим образом не помешало работе. В банке Б это стало непреодолимой проблемой. Плюс к этому сотрудники банка, осуществляющие оценку текущих затрат на ИТ-поддержку, которую планировалось передать на аутсорсинг, не были наделены достаточными полномочиями для проведения этой работы. Для них оказались недоступны данные по затратам, которые находились в бюджетах других подразделений. В итоге им удалось посчитать только стоимость содержания инженерного состава, да и то только в части выплаты заработной платы. Не были учтены затраты ни на сервис-деск, ни на call-центр, а ведь еще используются ресурсы отдела кадров, бухгалтерии и т.д., чьи сотрудники не только получают зарплату, но и используют организованные рабочие места, занимают арендуемые площади и прочее. Не говоря уже о том, что не были учтены затраты на командировки инженеров, их обеспечение средствами труда, например инструментами.

А еще есть затраты на их обучение. Не учитывалась утилизация инженеров, которая всегда ниже 100% за счет отпусков и больничных.Кстати, этих издержек аутсорсер избегает за счет взаимозаменяемости инженеров, перераспределения их между проектами. Такая возможность также очень выручает во время пиковых нагрузок. Стоит отдельно отметить, что при расчете стоимости ресурсов аутсорсер учитывает только реально потраченное время инженера. Оптимизация численности инженерного состава – это исключительно головная боль провайдера аутсорсинговых услуг.

В результате у банка Б некорректно посчитанные текущие затраты оказались несколько ниже, чем предложение аутсорсера, поэтому банк от дальнейшего рассмотрения аутсорсинговой модели пока отказался, сказав, что будет искать более выгодное предложение. У меня есть полная уверенность в том, что такое предложение не будет найдено. Можно конечно сократить издержки и в модели аутсорсера, но за счет или сокращения функционала, или серьезного ухудшения качества предоставляемых услуг.

Как итог, банк А, проведя пилотный проект и признав его успешным, уже полностью перевел все свои подразделения на разработанную совместно с аутсорсером модель, при этом издержки сократились в несколько раз. А банк Б продолжает пребывать в неведении реального положения вещей и тратит лишние средства там, где мог бы сэкономить. Учитывая, что в обоих случаях речь идет о сотнях миллионов рублей в год, есть над чем задуматься. Переход к использованию аутсорсинга в так называемом режиме «одного окна» требует времени и сил. Да, банк А потратил в общей сложности целый год на подготовку и старт проекта, но эти затраты окупились за неполный год работы по новой модели. А ведь выстроив работу по новой схеме единожды, можно с успехом ею пользоваться не один год.
Отслеживайте самые яркие события в MAYKOR:
Facebook, Telegram, Instagram, Twitter, Vkontakte, YouTube.
Яндекс.Метрика