30 мая 2011
Жизненно необходимо
В начале 2010 года в ФГУП «Росморпорт» стартовал проект по внедрению комплексной системы управления предприятием. Об особенностях проекта и ожидаемых результатах мы побеседовали с его главным идеологом и руководителем – Анной Глазковой, заместителем Генерального директора ФГУП «Росморпорт» по экономике, финансам, бухгалтерскому, налоговому и статистическому учету.


– Анна Анатольевна, расскажите, пожалуйста, о себе – как развивалась ваша карьера?


 Моя профессиональная деятельность проходила в основном в крупных государственных предприятиях – Минздраве, Управлении делами президента РФ, Росатоме, теперь в Минтрансе. И это не случайно: государственные предприятия предоставляют широкие возможности для профессионального развития и личностного роста. Каждый раз на новом месте я включалась в работу над реализацией интересных и масштабных проектов. Как правило, это были внедрения ERP-систем. Причем задачи, выполняемые службами, вверенными мне в подчинение, никогда не ограничивались набором стандартных функций, свойственных финансово-экономическому блоку. Мы принимаем активное участие в разработке программных стратегических документов, имеющих исключительное значение для развития отрасли в целом.


– ФГУП «Росморпорт» это большая территориально распределенная структура, осуществляющая около 50 видов деятельности. В ее ведении огромное количество объектов. Соответственно финансовый департамент должен обеспечивать финансово-экономическую поддержку всех видов работ и услуг предприятия. В чем специфика деятельности вашего департамента?


 «Росморпорт» – это единый хозяйствующий субъект в области управления морским портовым хозяйством, объединяющий различные объекты инфраструктуры: берегозащитные сооружения, волноломы, дамбы, причалы, ледоколы, спасательные суда, радиолокационные системы управления движением судов, объекты Глобальной морской системы связи при бедствии и для обеспечения безопасности, средства навигационного оборудования и т.д. В общем, серьезное хозяйство.


Для внутреннего и внешнего использования департаментом готовится управленческая, бухгалтерская, налоговая, статистическая отчетность с разной степенью детализации. Одних только форм по статотчетности для субъектов естественных монополий у нас более 50. В подготовке планов и отчетов принимают участие несколько сотен человек, включая технических специалистов. Действительно, объем работ колоссальный. Но надо учитывать одну важную вещь: финансово-экономическая служба, сколько бы видов деятельности она ни поддерживала, всегда будет обслуживающей структурой, и по большому счету грамотному специалисту в области экономики и финансов абсолютно не важно, строим ли мы атомную станцию, космический корабль или обслуживаем порт. Финансы – это отстроенная стандартизированная бизнес-функция.


– Такой значительный объем функций требует серьезной ИТ-поддержки. Как департамент работал до того, как началось внедрение новой системы? В какой системе велся учет, осуществлялись другие функции (бюджетирование, зарплата, отчетность и т.д.)?


 Безусловно, при разнородности существующих на предприятии ИТ-систем и отсутствии ИТ-поддержки подготовка отчетности сопряжена с массой проблем: это и отсутствие единых методологических принципов, и наличие рисков манипуляций с отчетностью на местах, и нехватка времени на элементарный анализ. Каких только автоматизированных систем у нас нет! Все разновидности «1С», самописные программы в DOS, эксклюзивная программа японских пользователей Cashe и т.д. Одним словом, «управленческий пэчворк».


Сбор и сопоставление консолидированных данных, рожденных в разных форматах и ИТ-системах, дело трудоемкое и неблагодарное. Консолидированная отчетность и план/фактный анализ готовятся вручную с помощью старых добрых табличек Excel. При использовании таких «дедовских» способов сбора и обработки информации не избежать ошибок при планировании, не достичь прозрачности и достоверности, а также трудно добиться своевременного реагирования на проблемные точки в управлении предприятием.


Управленческая отчетность ФГУП «Росморпорт» включает аналитические данные филиалов, на сбор, консолидацию и анализ которых уходит не менее 10 дней. При этом в поле зрения попадает только верхний срез данных, так как для глубокого и детального анализа, позволяющего быстро вычислить проблемные места и оперативно реагировать на критические позиции, требуется затратить гораздо больше времени. К сожалению, мы не можем себе этого позволить, поскольку ограничены временными рамками и человеческими ресурсами. В итоге получаем лишь «посмертный» анализ, который вызывает недоумение у ключевых пользователей информации.


– То есть вы видите проблему с большим опозданием, когда возможность оперативной реакции на нее уже утеряна?


 Да, поскольку между событием и отчетом проходит много времени. Чем раньше начать решать проблему, тем больше ее негативных последствий можно избежать. Если заранее увидеть вызывающий беспокойство тренд, проблему можно вообще предотвратить. Но если событие уже произошло, остается лишь разбираться в его причинах. Это и есть «посмертный» анализ.


Эффективный бюджет можно строить только в рамках долгосрочного планирования. А планируем мы уже до 2015 года. В стратегической перспективе – до 2030-го. В отрасли такого масштаба иначе и невозможно, так как здесь много долгосрочных объектов строительства и реконструкции портовой инфраструктуры. Сегодня нам нужно разработать два важных направления – стратегию развития предприятия и инвестиционную программу. Базовое решение для оптимального распределения ресурсов и координации всех событий на предприятии – использование корпоративной системы.


– Достаточно убедительные доказательства того, что поддержка разноформатных ИТ-систем не просто неудобная, но необоснованно затратная вещь, сдерживающая развитие предприятия и отрасли в целом. Что послужило причиной для принятия решения о внедрении в вашем случае –поняли, что так дальше жить нельзя, или помогла предстоящая процедура акционирования?


 Это был двусторонний процесс. С одной стороны, назрела необходимость – мы действительно уже не могли продолжать жить по-старому. ФГУП «Росморпорт» находится на пороге масштабных преобразований: акционирования, реформирования отрасли, реализации стратегической программы по развитию портовой инфраструктуры страны. Предприятие имеет сеть филиалов и обособленных структурных подразделений в 63 портах России, которые находятся в разных регионах и часовых поясах; одновременно реализуется 54 инвестиционных проекта. Крайне бюрократизированная система документооборота, избыточные согласования, ограничения размеров заключаемых сделок, которые не могут превышать 5 млн руб., негативно сказываются на скорости принятия управленческих решений. Внедрение ERP-системы стало для нас жизненно важным фактором. Морально мы уже давно были готовы к переменам, но отставали технически. Прежде всего на предприятии отсутствовала единая политика в области ИТ, требовались значительные инвестиции в ИТ-инфраструктуру, к тому же у нас уже было несколько неудачных попыток внедрения ERP-систем… Сложность реализации данного проекта также состоит в том, что пришлось запускать параллельно несколько революционных программ: реформу системы управления региональными структурными подразделениями на основе бассейнового принципа и объединение разрозненных бизнес-структур в единое информационное пространство.


С другой стороны, предстоящее акционирование дало импульс проекту и только укрепило нас в правильности решения. После изменения организационно-правовой формы ФГУП «Росморпорт» получит больше возможностей для повышения инвестиционной активности, усиления работы над новыми видами деятельности и диверсификации бизнеса. Итогом акционирования и всех последующих преобразований должно стать появление конкурентоспособной международной инфраструктурной компании.


– С целью управления рисками новая система вводится поэтапно. На какой стадии проект находится сейчас? Какие системы уже введены? Они работают в пилотном режиме или уже запущены в промышленную эксплуатацию?


 Активная фаза внедрения новой системы началась в феврале прошлого года. На момент start-up были готовы основные базовые регламенты: классификаторы, регламент по бюджетированию, регламент по раздельному учету затрат.


Разработаны все формы бюджетирования, бюджеты доходов и расходов, бюджет капитальных вложений, планирование баланса. Ведется учет основных средств в пяти филиалах.


На сегодняшний день в новой системе проводится бухгалтерский учет в центральном аппарате в Москве и в санкт-петербургском филиале (наиболее крупном структурном подразделении). В нашем случае поэтапность выражается не в том, что мы последовательно автоматизируем филиал за филиалом. Выбрана другая методология внедрения. Для начала на основе двух центральных офисов – в Москве и Санкт-Петербурге была разработана некая модель системы, в которой учитывалась производственная специфика предприятия, а в дальнейшем эта модель распространялась на остальные филиалы.


С 1 января к общей корпоративной системе присоединились три филиала Северо-Западного бассейна и один Южного бассейна (Новороссийск). Тиражирование пилотного проекта на остальные филиалы планируется проводить в несколько этапов: с 1 апреля 2011 года – Южный бассейн (Туапсе, Ейск, Тамань), филиалы Северного бассейна – Мурманск и Архангельск; с 1 июля 2011 года – стартуют филиалы Северо-Восточного бассейна (Анадырь, Петропавловск-Камчатский, Магадан), Сочи, Таганрог, Ростов и Дальний Восток. За полгода мы сумели сформировать собственную команду технической поддержки, которая успешно занимается внедрением ERP-системы под руководством компании-подрядчика GMCS, выбранной по конкурсу.


О финальной стадии пока говорить рано, пожалуй, мы только приближаемся к середине пути, но уверенность в успехе позволяет строить планы на будущее и мечтать о следующих проектах: автоматизированном документообороте, едином казначействе, управлении имуществом, ТОРО. Это следующие шаги по развитию проекта, фундамент для которых мы создаем сегодня.


– С какими сложностями пришлось столкнуться в процессе внедрения? Ощущаете сопротивление персонала?


 Основные трудности всегда таятся в нас самих: это и консервативное мышление, и сопротивление изменениям, внутренние конфликты, наивное ожидание чуда… Однако, принимая решение о необходимости перехода на интегрированную бизнес-систему, нужно понимать, что пути для отступления отрезаны с последним взмахом авторучки и наложения автографа на договоре. Пожалуй, здесь уместно вспомнить известное изречение Чингисхана: «Боишься – не делай. Делаешь – не бойся». Успех проекта на 70% зависит от управленческой силы воли и уверенности в «чудеса научно-технического прогресса».


Что касается персонала, то сопротивление, безусловно, испытываем. Впрочем, мы заранее понимали, что в такой крупной структуре, как наша полностью избежать этого невозможно, и с самого начала проекта старались объяснять людям, почему им выгодны происходящие преобразования.


Обычно рядовой сотрудник не мыслит дальше своего локального участка работ, ему сложно соотнести то, что он делает, с глобальной стратегией предприятия. Мы старались «приподнимать» мышление наших людей на уровень выше, учить мыслить стратегически, думать о пользе в масштабах всего предприятия.


Поэтапный запуск имеет ряд преимуществ. Прежде всего он психологически комфортнее для сотрудников. Небольшие этапы с четким, понятным и осязаемым результатом вселяют в людей уверенность.


В теории мотивации это известный факт – лучше человека похвалить несколько раз за небольшие успехи в процессе работы, чем один раз в неизвестном будущем за одно серьезное достижение. Пусть маленький, но успех, воспринимается гораздо лучше. Мы реализуем масштабный проект, и если заставить людей ждать финального результата, они могут сломаться по дороге.


– Как находили решение? Чем обоснован выбор Microsoft Dynamics AX? Есть более мощные решения, хорошо зарекомендовавшие себя в крупных территориально распределенных структурах…


 Чем «тяжелее» решение, тем меньше его маневренность. Microsoft Dynamics AX отличается достаточной гибкостью, позволяя учитывать особенности российской бюджетной системы. К тому же более мощные решения дороже, и под них нужно существенно менять бизнес-процессы предприятия.


Это не означает, что мы переписываем под себя ERP-систему, но многие нюансы и производственную специфику мы можем в ней учесть – например, портовые сборы. По сути это основной производственный процесс ФГУП «Росморпорт». Сегодня каждый филиал имеет свое самописное решение, которое дает возможность реализовать эту функциональность. Мы изучаем специфику данного участка и разрабатываем решение в рамках новой системы, которое позволит ввести новый функционал и обеспечить его бесперебойную работу. Наш партнер по внедрению компания GMCS помогает нам в этом.


На мой взгляд, правильный выбор партнера шаг не менее важный, чем выбор системы. Хотелось бы отметить, что проектом занимается слаженная команда специалистов, что вселяет уверенность в его успехе.


– Повлиял ли кризис на планы вашего ведомства по информатизации? Были ли отложены какие-либо проекты? Какова ситуация на текущий момент?


 Во время кризиса наши планы по информатизации пришлось частично заморозить. В том числе ряд ИТ-программ. Договор о внедрении корпоративной системы управления мы подписали 1 февраля 2009 года – в самый разгар кризиса, но старт проекта пришлось отложить почти на год.


Сейчас мы видим, что критический период закончился. Это заметно в первую очередь по нашим производственным показателям – количество заходов в порт, грузооборот значительно увеличились. Поэтому мы решили комплексно подойти к решению проблемы: до конца года планируем принять пятилетнюю программу по развитию инфраструктуры всего «Росморпорта». Тиражирование внедряемой системы мы хотим завершить к концу следующего года. Но по мере продвижения к финалу линия горизонта отодвигается. Новая система не сможет эффективно функционировать без надежных каналов связи, ЦОДов, прочного резервирования и т.д. По сути речь идет о комплексной автоматизации всей компании.


Удачи вам на этом пути!

Отслеживайте самые яркие события в MAYKOR:
Facebook, Telegram, Instagram, Twitter, Vkontakte, YouTube.
Яндекс.Метрика